Summen af den samlede adfærd giver positive tal hos EY

“Den foretrukne rådgiver” var det oplæg partnergruppen, i afdelingen på Fyn, bad 3 konsulenthuse komme med deres bud på. Ønsket var at uddanne deres medarbejdere til at blive den foretrukne rådgiver og ikke blot revisoren, der kommer og kigger på regnskabet. HUMI valgte i stedet at udfordre ledelsen på tilgangen, og derigennem kulturen, med en erkendelse af, at det ikke var nok at kigge isoleret på medarbejderne, men summen af den samlede adfærd. En tilgang som partnergruppen resolut købte ind på. På et 2-dags kombineret kultur- og værdiseminar fik EYs partnere, sammen med konsulenter fra HUMI, skabt et fælles ledelsesfundament, som set tilbage, har løftet den samlede kultur.

Brian Skovhus Jakobsen og Søren Smedegaard Hvid genkalder deres tanker om transformationen i EYs ledelseskultur og motiverne bag.

Transformationen
– “Vi valgte i sin tid, at sige ja tak til HUMIs oplæg, fordi vi vidste, at vi skulle ændre på vores ledelsesvaner. Nu blev det bare sagt højt og gjort tydeligt for os. Der var nogle ting i vores organisation, som bulede ud, og det var vi ikke tilfredse med. Vi havde for mange opsigelser, og når vi har for mange af dem, så bliver vi nødt til at undersøge, hvorfor det sker”, fortæller partner Brian Skovhus Jakobsen.
– “På værdiseminaret fik vi øje på, at én af årsagerne var den gammeldags traditionelle ledelsesfacon, som var båret af den kultur, vi alle var vokset op i. I perioder havde vi en dårlig tone overfor vores medarbejdere og hinanden. Det skabte en alt for stor distance mellem os, vores medarbejdere og i organisationen”, fortæller han. “Og så havde vi i partnergruppen ikke sat os ned for at snakke igennem, hvordan vi egentlig gerne vil drive forretningen. Vi gjorde alle sammen noget forskelligt. På seminaret var det en spændende proces at få italesat og klarlagt, hvordan man agerer som leder, hvis man vil være en del af vores virksomhed. Vi fandt ud af, at vi langt hen ad vejen, havde de samme ønsker. Vi havde et ønske om at ændre på distancen. Et ønske om at blive bedre til at forstå den enkelte medarbejder og i langt højere grad være i stand til at hjælpe dem med at udvikle sig og derved give dem en mere spændende tilværelse”.
Søren Smedegaard Hvid tilføjer: “Hvis vi som ledelse ved, hvordan vi skal opføre os ordentligt over for vores medarbejdere og kunder, så skaber det en positiv spiral. Vi må ikke tro, at medarbejderne bare danser efter en opskrift, som vi giver dem. De danser ligesom kulturen danser”. Vi, i partnergruppen, havde brug for en fælles streng at spille på. Og det har vi nu”.
– “Mange vil måske tænke, at det er en falliterklæring, at vi som ledere skal lære at opføre os ordentligt”, fortsætter Brian. “Men en ledelsesstil, som har været drevet på den hårde måde i mange år, ændrer sig ikke med et fingerknips. Så det, at vi rent faktisk på 2 dage gjorde op med det paradigme, var enormt positivt”.
Fra 14 ledere til én fælles ledelse
Det var ikke uden bæven og spænding, at Brian Skovhus Jakobsen og Søren Smedegaard Hvid tog på seminar med de andre i partnergruppen. Ville deres kollegaer nu tage imod og gå ind i processen, ville de deltage… – Det var nogle af deres tanker.
Søren Smedegaard Hvid husker tilbage: – “Dengang var jeg selvfølgelig spændt på forløbet. Jeg vidste bare, at det var det helt rigtige. Nu her 4,5 år senere, føler jeg virkelig, at vi er et stærkt team, som står sammen om den fælles ledelse. Før var det svært at finde hoved og hale i organisationen. Det, som jeg personligt har fået ud af seminaret, er en større respekt for mine med-kolleger. En bevidsthed om, at alle performer forskelligt. Og den forståelse har skabt en større gensidig respekt. Selve processen var en central del af forløbet. Det havde ikke været det samme, hvis jeg var kommet med et stykke papir med nogle værdier på, eller hvis HUMI havde leveret et færdigt resultat, som vi skulle efterleve. Det har givet os en enorm fællesfølelse, som jeg oplever, stadig hænger ved den dag i dag. Og den fællesfølelse blev skabt på kultur- og værdiseminaret”.
Brian Skovhus Jakobsen istemmer: “Ja, alle i partnergruppen skulle føle, at de var en del af det, ellers var der ingen, som ville have taget ejerskab på forløbet. Så det var en ekstrem vigtig proces”. Brian Skovhus Jakobsen fortsætter: “På seminaret har vi i partnergruppen fået manifesteret et fast holdepunkt. Vi har fået stadfæstet vores fælles værdier. Det betyder bl.a., at vores interne ressourceforbrug, til at håndtere forskellige holdninger og uhensigtsmæssig adfærd, er minimeret. Når der opstår episoder, kan vi hurtigt gribe fast i vores værdier og sige “Nu er vi ikke tro mod det, vi aftalte på seminaret”, og på den måde kommer vi hurtigt tilbage på sporet. Der vil altid være nogen i en organisation, som går til højre, når vi andre går til venstre, og som tror, at de har særlige rettigheder, men det stoppede faktisk med det samme, da vi kom retur fra seminaret. Enkelte ledende medarbejdere forlod vores organisation. De ville ikke det samme. Og det er helt ok. Det frigiver tid til, at vi alle kan fokusere på forretningen.”
Det går godt på Fyn, og det skal det blive ved med!
At det går godt for EY på Fyn, skal der ikke herske nogen tvivl om. Det går så godt, at de andre regioner spørger, hvorfor det går så godt i afdelingen på Fyn.
– “Hele partnergruppen har i dag et ensartet syn på, hvordan vi skal agere for at være en del af vores fællesskab, selv nu 4,5 år efter seminaret. Og det er en væsentlig faktor i forhold til, at vores forretning er gået så godt”, konstaterer han, “for det har åbnet op for nye veje og nye forretningsområder. Samtidig er der enormt meget ro på. Vi er enige om tingene i partnergruppen og sammen er vi stærke. Det har helt sikkert påvirket vores forretningsresultater. Samtidig var vi blevet trænet i at være tydelige i vores kommunikation i tiden efter seminaret, så vi fik forankret forandringen. Det var en vigtig del af processen, at medarbejderne kunne mærke, at vi ville dem. De skulle mærke forandringen. Undervejs var vi gode til at informere og kommunikere om, hvad det var, vi havde gang i. Dels for at holde os selv fast i forandringsprocessen, dels for at bevare progressionen. Det har givet vores medarbejdere en enorm motivation, glæde og involvering, at vi som ledelse har taget det her skridt. Nu har vi kørt på med de her værktøjer i et stykke tid, og nu skal vi være opmærksomme på, at det ikke bliver en ny norm, men at vi hele tiden praktiserer bevågenhed og løfter os selv op” siger Brian Skovhus Jakobsen.
“Ja”, tilføjer Søren Smedegaard Hvid, “Du kører jo heller ikke for mange kilometer i en bil, uden at den skal til service. Det er vigtigt, at vi som ledere tager ansvar med løbende frekvens”.
Det betyder, at der er nye initiativer i støbeskeen hos EY, som i efteråret 2018 har planlagt et “next level” forløb hos HUMI, der har til formål at involvere og motivere hele managerniveauet.
Brian Skovhus Jakobsen fortæller: “Vi har et ønske om at inddrage vores mellemledere som katalysatorer for forandring. Vi vil rigtig gerne lytte til deres meninger og holdninger. Vi bliver nødt til at have fokus på de her ting, ellers har vi ikke en forretning, der tiltrækker de rigtige medarbejdere. Og så har vi ikke nogen kommende partnere i pipeline til at overtage virksomheden. Så det har en kæmpestor værdi, at vi bliver ved med at have fokus på vores udvikling. At vi bliver ved med at være nærværende overfor hinanden og vores medarbejdere”.
– “Det er i virkeligheden det, det handler om”, afslutter Søren Smedegaard Hvid. “Det handler om at skabe nærvær over for kunder og medarbejdere. For så er vi både den foretrukne rådgiver og arbejdsplads”.