På 3 måneder blev 250 medarbejder tilfredshedsmålinger vendt fra frit fald til massiv stigning.

 -  Nøglen til succes var involvering af hver eneste medarbejder

Interview med:Renate Pedersen  - HR Business Partner - Schneider Electric - Buildings Business

Baggrunden for initiativet

Vores medarbejdertilfredshed har i mange år ligget på et fornuftigt højt niveau i vores division af Schneider Electric, som tæller 280 ansatte. Men i løbet af 2012 konstaterede vi, at tilfredsheden dalede for hver kvartalsmåling. Det var et så drastisk fald, at vi ikke ville sidde det overhørigt. 

De første skridt

Vi startede op med at se på en løsning, hvor vi gjorde brug af de interne erfaringer og processer, Schneider Electric har brugt tidligere. Derudover havde jeg et ønske om at gennemføre en proces, hvor den enkelte leder gennemfører feedback-sessioner med sit team for at drøfte resultatet af medarbejdertilfredshedsanalysen. Vi blev samtidig anbefalet at bruge HUMI, som ekstern partner, til at strukturere og lede hele processen.  

Vores løsning endte med brug af ekstern hjælp

Ideen med ekstern hjælp kunne jeg rigtig godt lide: For et er, at medarbejderen skal udtale sig anonymt i en tilfredshedsundersøgelse på nettet – noget helt andet er at skulle rejse samme kritik direkte overfor sin leder. Jeg var usikker på, om vi ville få det helt ærlige billede, hvis vi brugte vores ledere som coaches. Vi ville risikere ikke at få fisken på disken, som vi kalder det.

HUMI blev valgt efter dialog med en gruppe ledere, der blandt andet omfattede en af vores servicechefer, som har gennemført flere uddannelser hos HUMI. Han var sikker på, at HUMI kunne hjælpe os med at få sat forløbet på skinner. Vi satte Per Poulsen fra HUMI ind i problemstillingen og viste ham vores oplæg med feedbacksessioner. Det tog ikke lang tid, før vi blev enige med Per om, at vores model skulle vinkles lidt anderledes, så det ikke blev medarbejderne, der skyder på ledelsen men i stedet medarbejdere, der gennemgår en proces. Samtidig besluttede vi, at vælge professionelle coaches til at gennemføre selve sessionerne, så vi fik hele sandheden frem.

HUMI samlede derpå et team på 4 HUMI konsulenter og vi startede den 1. feedbacksession op blot 10 dage efter mødet med Per. Derpå gik det ellers slag i slag  med i alt 25 feedbacksessioner på en måned, som blev samlet op i en rapport, der gav os det samlede overblik. Det var en rigtig god oplevelse.

Medarbejdernes proces

Medarbejderne oplevede under gruppesessioner på 3-4 timers varighed, at de:

Således kunne bolden løftes i fællesskab. Det er nu ikke blot ledelsen, der har et ansvar og skal have svar på det hele. Medarbejderne har ligeledes et ansvar.  

HR som direkte værdiskaber

Som udgangspunkt ønskede jeg 'blot' at få medarbejderne til at sige, hvad de mente med det medarbejdertilfredshedsresultat, de havde sendt til ledelsen. Men vi fik meget mere: Vi fik årsager og konsekvenser på bordet – og ikke mindst fik vi sammensat forløbet, så topledelsen og hver enkelt leder modtog en rapport samt coaching på egen ledelse og deres teams feedback. Med afsæt heri kunne vi påbegynde både personlig lederudvikling og udvikling af ledelseskulturen. Det satte et stærk eksempel for HR's værdi i ledelsen.  

Ledelsens reaktioner

Nogle ledere fik et chok og andre synes, at det var god feedback. Jeg oplevede samtidig, at alle ledere fik noget at tænke over og derved optimerede på nogle af deres indgroede vaner. 

HUMIs rapport blev gransket nøje og diskuteret intenst i ledelsen. Rapporten blev delt med alle ledere i divisionen, og efterfølgende lavede vi lederworkshops, hvor vi fik sat flere ord på de udviklingsområder, som var nødvendige for hele divisionen. Det mundede ud i helt overordnede temaer til handling. Store temaer, der ellers er svære at få prioriteret i hverdagen.

Store tema'er:

Målbare resultater

Vi fik højnet interesse og engagement omkring vores tilfredshedsundersøgelser med det resultat, at 20 % flere medarbejdere valgte at besvare undersøgelserne efter forløbet. Samtidig gik vi fra et meget lavt gennemsnit i tilfredshedsundersøgelsen i Q3/2012 op til +18 i Q4. 

Vores salgsafdeling var den eneste afdeling, der ikke havde været med i processen med HUMI, da de lå højt i målingerne i forvejen. Men efter forløbet blandt de andre afdelinger, kunne vi konstatere,  at det nu var salgsafdelingen som faldt markant, mens resten af organisationen steg markant. Et resultat, der betød, at tilsvarende feedbacksessioner nu er igangsat i vores salgsorganisation.

Efter successen til købte Schneider Electric yderligere 22 workshops til gennemførsel i efteråret 2013.